Är det så att människor som är för mycket i ”huvudet” skapar rädda organisationer?
Är det så att den naturvetenskapliga logiken, där tankar om rätt och fel och sant och falskt dominerar, bidrar till detta?

Jag hör ofta, i olika sammanhang, att det inte får bli för mycket ”flum” när det planeras en utvecklingsinsats i en organisation. Jag har alltid funderat vad detta flum står för eftersom det enligt mitt förmenande inte finns något så exakt eller konkret som en tydlig känsla. Dessutom har jag ännu inte träffat en enskild människa eller en grupp av människor som lyckats som inte har drivits av en mycket stark känsla för det de vill uppnå.

Nyligen träffade jag en chef som beskrev hur han kände det när han upplevde sig som en bra chef. Han inledde med att prata om när det inte kändes bra.
– När jag fastnar i min egen agenda och fokuserar på min egen prestation och vill vara duktig så blir det ingen bra känsla. Rädslan att både göra fel och säga fel växer.

Samtalet gick vidare och jag märkte att både hans engagemang och närvaro ökade.
– Det är när jag släpper tankarna om mig själv och går in med hela min lust i det jag vill förmedla som det blir kontakt.

För ett tag sedan hade jag en väldigt stark upplevelse. En kollega hade fått ett mycket utmanande uppdrag och insåg att det behövdes mer resurser för att kunna möta kundens önskemål. Min kollega hade beskrivit mig som ”rätt” person att medverka i projektet.
Jag blev introducerad för uppdragsgivaren först vid det fjärde planeringstillfället. Efter en stunds allmänt småprat satte vi oss runt konferensbordet. Uppdragsgivaren valde omgående att bjuda in mig i den pågående planeringen. Det kom inga frågor om mina formella meriter eller erfarenheter. Uppdragsgivaren visade fullständig tillit till min kollegas omdöme. Jag noterade också att personen under hela samtalet var djupt koncentrerad och närvarande. På ett mycket lyhört sätt kände jag mig lyssnad på. Känsla och intellekt hade förenats.
Mötet blev mycket fruktbart och utvecklande och jag är övertygad om att alla kände sig väldigt nöjda.

Att det här förhållningssättet är en framgångsfaktor i en större organisation har jag sett på nära håll. För ett tag sedan arbetade jag med en VD och koncernchef under en längre period. En del av det arbetet handlade om att hjälpa och stötta VDn att sätta ord på på hans intuitiva förmåga. Just denna förmåga hade under ett par års tid bevisligen visat sig framgångsrik. Men den hade också medverkat till situationer som på grund av oförståelse och missförstånd begränsat handlingsutrymmet för många medarbetare. Förvisso gav VDn ett stort utrymme för egna initiativ och beslut men han skapade också en känsla av osäkerhet hos en del medarbetare som inte förstod vad som förväntades av dem.
I takt med att VDn ökade sin medvetenhet om sin ”magkänsla” och kunde sätta ord på den så blev den också kommunicerbar. Resultatet blev tryggare människor med större handlingsfrihet som skapade ett mycket bättre resultat i bolaget.

I boken Varför jag känner som du känner – Intuitiv kommunikation och hemligheten med spegelneuronerna redogör den tyske forskaren och författaren Joachim Bauer den revolutionerande forskningen om spegelneuronerna och dess betydelse för vår intuitiva förmåga – vår ”magkänsla” i de mellanmänskliga relationerna. Här visar han hur dessa neurobiologiska resonansfenomen gör det möjligt för en individ att omedvetet simulera en annan individs inre tillstånd genom att varsebli denne. Här finns en neurobiologisk förklaring till varför en stark känsla inte är flum. Detta fenomen utgör också grunden till att vi kan förstå varandra och spegelneuronerna fungerar också som en ”lagringsenhet” för kunskapsbestånd. Bauer avslutar boken med följande mening.
– ”Hemligheten med livet är, åtminstone för oss människor, inte att överleva till varje pris utan att hitta andra som kan binda och speglande besvara våra känslor och vår längtan.”
Onekligen ett starkt argument för att leda med ”magen”!